La siguiente pregunta, para una organización, después de haber entendido la importancia del ciclo de vida del cliente (CLV), involucra cómo medir y calcular el CLV dentro de las empresas. El CLV abarca toda la organización, desde sus objetivos estratégicos y metas, hasta las operaciones diarias y facilitadores. De esa manera todos juegan un papel en influenciar la experiencia del cliente y el CLV.
Midiendo la rentabilidad del cliente
Vamos a simplificar la ecuación de CLV al enfocarnos en dos de sus componentes fundamentales: Margen de ganancia por cliente y costo del cliente, estos dos factores determinan las ganancias generales.
Tanto los componentes de ganancias como el costo del cliente, tienen objetivos estratégicos relacionados al CLV, asimismo, tienen Indicadores claves de desempeño (KPIs), que pueden medirse en los negocios, operaciones y tecnología.
Ganancia por cliente. Los objetivos estratégicos que consideramos en el tema de ganancias son retención, lealtad y publicidad. Con la retención, llega una relación sostenible, un tiempo durante el que las transacciones pueden generar ganancias. Se considera la lealtad por qué los clientes presentar diferentes comportamientos en términos de compras, la combinación del producto que compran y los descuentos y cupones que usan, todo lo que puede afectar el margen de ganancias. La influencia del cliente puede afectar las decisiones y acciones de otros, tanto para bien como para mal. ¿Cómo mide usted estos elementos? Todos pueden ser medidos desde un punto de vista estratégico, tasas de retención, costos promedios de soporte, margen por ventas, Net Promoter Score® y tasas de referencia. Estos KPIs estratégicos son calculados usando información operacional y tecnológica. Por ejemplo, los KPIs operacionales para tasas de retención pueden incluir la primera resolución al cliente y Puntuación del esfuerzo del cliente (Dixon, Freeman & Toman, 2012). Los KPIs tecnológicos relacionados con las ganancias pueden incluir aplicaciones, tiempo de funcionamiento de la infraestructura y disponibilidad, puntaje de IT en costos e ingresos y las inversiones en IT a medida que crecía la organización.
Costo por cliente. Los objetivos estratégicos que consideramos aquí son los costos de adquisición y soporte. Los KPIs estratégicos y operacionales pueden incluir la frecuencia de las interacciones con servicio al cliente, el conjunto de autoservicios versus interacciones asistidas por el agente, duración promedio de la llamada, tasas de transferencia, costos por campaña y adquisición. Los KPIs tecnológicos relacionados a costos puede incluir la productividad de los empleados, tecnología y los costos de mantenimiento y por empleado de IT.
| Company A | Company B | |
| Current year’s revenue | $20,000,000 | $20,000,000 |
| Revenue lost due to customer churn | $(4,000,000) | $(3,600,000) |
| Revenue gained through market growth | $800,000 | $800,000 |
| Next year's revenue target | $22,400,000 | $22,400,000 |
| New sales needed to reach next year’s revenue target | $5,600,000 | $5,200,000 |
| Efficiency advantage of Company B relative to new sales | 7% |
Aunque en el papel el marco del CLV se ve simple, las compañías tienen problemas con este todos los días. Es imprescindible entender los impulsores tecnológicos, operacionales y de negocios que afectan el CLV. Al reducir la ecuación a los componentes de ganancias y costos, es más fácil identificar sus impactos, por ejemplo:
¿Qué impacta las ganancias por cliente? Una variedad de factores influencian las ganancias, incluyendo el valor promedio de la orden, las tasas de éxito de la campaña, de retención y de referencia.
¿Qué impacta el margen bruto de los productos? Por supuesto, algunos clientes son impulsados por descuentos y cupones, mientras que otros no necesitan de estos señuelos para comprar bienes de gran calidad con márgenes superiores.
¿Qué impacta los costos de adquisición? Los costos de las campañas de mercadeo, costos de generación de oportunidades de compra y los costos de material de ventas, promociones, tasas de clausura y otras ventas y actividades de mercadeo pueden afectar el costo por generación de oportunidades y el costo por adquisición.
¿Qué impacta los costos de soporte? Las llamadas telefónicas y el número de veces que el cliente debe comunicarse con el contact center, el conjunto de autoservicios versus interacciones asistidas por el agente, la tecnología (o la falta de la misma), calidad del producto, rotación de empleados y otros factores pueden afectar los costos de soporte.
Pero no solo se puede medir y cuantificar cada uno de estos factores, también se pueden alterar a fin de aumentar las ganancias, reducir los costos y, al final, incrementar la rentabilidad del cliente. Cuando se combinan con el último factor de la ecuación de CLV (la duración promedio de la relación del cliente), el resultado es CLV.
La retención del cliente aumenta las ganancias
Enfoquémonos en el impacto que la retención del cliente tiene en las ganancias, porque algo muy significativo sucede a medida que la retención anual de clientes aumenta: las ganancias también aumentan de manera significativa.
Mejores tasas de retención da a las organizaciones una ventaja. Considere el ejemplo de dos empresas con ganancias anuales idénticas de US $20 millones (vea figura 2.4). Si el mercado creciera un 4 por ciento anual en ventas, cada empresa esperaría obtener alrededor de US $800.000 anuales en ventas. Sin embargo, cada empresa quiere crecer tres veces más que la tasa del mercado, lo que significa que cada una tiene un objetivo de crecimiento del 12 por ciento o US $2.4 millones de incremento en sus ganancias. El siguiente año, cada empresa quiere reportar una ganancia anual de US $22.4 de millones.
La diferencia entre estas empresas es la retención del cliente. La empresa A tiene una tasa anual de retención de clientes del 80 por ciento, mientras que la empresa B tiene una tasa anual de retención del 82%. La empresa A debería esperar que el 20% de sus clientes desaparezcan y por lo tanto se lleven sus ganancias con ellos. La empresa B también espera perder, pero anticipa que perderá solo el 18 por ciento de sus clientes. La empresa B puede generar en ganancias de ventas nuevas un 7 por ciento menos (US $5.2 millones en lugar de US $ 5.6 millones), para alcanzar el mismo objetivo de ganancias anuales de US $ 22.4 millones. La empresa con una más alta retención perderá menos clientes y por lo tanto su necesidad de encontrar nuevos clientes será menor para completar la meta de ganancias para el próximo año.
El impacto de la retención en la rentabilidad de una organización se destaca claramente en la figura 2.5.
Imagínese que el costo de adquirir un cliente es de US$ 50 y que las ganancias anuales por cliente después de tener en cuenta todos los costos son de US $50. Los costos de adquisición eliminan las ganancias del primer año. Esto no es una situación inusual.
El promedio CLV en las diferentes tasas de retención va desde el 50 por ciento hasta el 97.5 por ciento. Con un 50 por ciento de retención hay dos años de relaciones comerciales, por lo que la rentabilidad del ciclo de vida es de dos años multiplicados por las ganancias de US $ 50 por ventas menos los US $ 50 por costos de adquisición, lo que resulta en un CLV de solo US $50.
Un aumento del 50 por ciento al 60 por ciento en la retención, nos da US $ 25 más de rentabilidad en el ciclo de vida, lo que es un 50 por ciento en el aumento de la rentabilidad basada en la relación con el cliente. El cambio de 70 por ciento a 80 por ciento en la retención significa un aumento de 3.3 años a cinco años. Esto es un aumento del 51 por ciento en años, pero resulta en un cambio en el CLV de US $ 117 a US $ 200, un adicional de US $ 83, lo que es un espectacular 71 por ciento de aumento en el CLV. Vea las figuras de CLV para el 80 y 90 porciento de retención: el valor del ciclo de vida aumenta un 125 por ciento para una empresa que puede realizar ese gran adelanto. En otras palabras, un pequeño aumento en las tasas de retención del cliente lleva a un inmenso aumento en las ganancias generales por el valor del ciclo de vida del cliente.
In summary, increasing annual customer retention significantly increases revenue.
El aumento de las ganancias favorece a aquellos con una retención de clientes más alta.
Una mayor retención de clientes significa que se pierden menos clientes y una menor pérdida de ganancias.
Se requieren menos ventasa nuevos clientes para alcanzar la meta de ganancias del siguiente año.
Tasas más altas de retención aumentan el valor general del cliente
Impactos internos por CLV
Prácticamente todas las acciones diarias de cada empleado, empezando por los gerentes, afectan la experiencia del cliente, lo que a su vez afecta el CLV. Un gerente encargado de cumplir con cualquiera de estos impulsores empresariales, operacionales o tecnológicos (por ejemplo, optimización en la no deserción del personal o garantizar el tiempo útil o de disponibilidad), debe comprender la manera en que sus acciones afectan el CLV y, en un nivel más alto, la rentabilidad de la empresa. Al mismo tiempo, los que interactúan con los clientes, desde los agentes del contact center y el personal de soporte técnico hasta los conductores, vendedores, profesionales de ventas y otros, deben entender su función con miras a mejorar la experiencia del cliente y cómo todos están relacionados con la salud de la empresa.
El CLV exige cambios
El marco de CLV no se trata solo de ser amigable y servicial; Se trata del rendimiento a largo plazo de las finanzas y el crecimiento en ventas de la empresa. Al reducir la ecuación a los componentes de ganancia y costo y sus KPIs, es posible establecer una evaluación comparativa y metas de negocios estratégicos, operacionales y tecnológicos.
También debe cambiar los indicadores empleados para medir la calidad de las interacciones con el cliente. Antes, la duración de la llamada y el número de llamadas por hora eran los indicadores estándares del rendimiento del agente, pero la complejidad involucrada en brindar una positiva experiencia al cliente exige diferente formas de medición. Por ejemplo, en el pasado, la mayoría de las interacciones con el cliente involucraban solicitudes básicas, tales como consultar balances de la cuenta o el estatus del envío, cosas que no requerían una gran cantidad de tiempo del agente, y, por lo tanto los reportes de duración de las llamadas eran indicadores confiables de eficiencia. Pero los agentes son ahora responsables por la calidad de las interacciones y su trabajo tiene un mayor grado de interacción, por ejemplo, ayudar a los clientes a completar una solicitud de préstamo o un formulario de reclamaciones de pago de seguro. También se les puede pedir que identifiquen oportunidades de venta cruzada de productos y servicios. El tiempo de duración de una llamada no es ahora un indicador valido; encuestas a clientes, Net Promoter Scores®, conversión de ganancias y otros indicadores son mejores opciones para medir el rendimiento.
Para las organizaciones de hoy es esencial optimizar el ciclo de vida del cliente con miras al desempeño financiero a largo plazo. La gestión de la experiencia del cliente y el marco de CLV trabajan juntos para cuidar de los clientes en su trayecto y esto se logra al reducir los costos de adquisición y soporte y alimentar el crecimiento y las ganancias mediante mejoras en la retención, lealtad y fomento.